El rol de RRHH en la transformación de los despachos de abogados

En un intervalo de 20 años la función del departamento de recursos humanos en las principales firmas legales ha pasado de ser residual, siendo un mero reclutador de perfiles administrativos o un gestor de las nóminas, a ser un actor clave en la definición de la nueva estrategia de la firma especialmente ahora cuando se enfrentan a su transformación digital. A pesar de esta evolución siguen existiendo muchas firmas con un número significativo de profesionales en su plantilla que o no tienen la función de recursos humanos o si existe tienen responsabilidades de limitado valor añadido.

¿Qué ha ocurrido en este tiempo?

Originariamente los despachos de abogados son organizaciones autogestionadas por los propios abogados que empiezan incorporando perfiles administrativos para la realización de tareas secretariales o de logística interna y que con su crecimiento deciden sumar al equipo de backoffice otros perfiles más técnicos para que asuman tareas financieras o de personal, pero siempre con una responsabilidad muy acotada.

En los primeros años del siglo XXI las firmas que ya eran grandes entonces, crecieron de manera meteórica incorporando anualmente gran cantidad de recién titulados y al mismo tiempo dando entrada a su partnership a un número importante de abogados. Las incorporaciones se producían sin una planificación previa que se realizara a partir de las previsiones de trabajo, realmente había tanto trabajo y además los clientes no ponían grandes reparos a los honorarios que no parecía necesaria planificación alguna. Por otro lado las promociones se aplicaban de manera generalizada, con tanto trabajo había carrera para todo el mundo y llegar a la sociatura parecía estar al alcance de la mayoría.

Lo que se esperaba del abogado en esa época básicamente eran 3 cosas: un buen expediente académico, una capacidad de trabajo ilimitada y alcanzar unas buenos estándares de calidad técnica. Si realmente tenías un buen expediente y entrabas en una de estas firmas tenías por delante una carrera prometedora y bien remunerada, y una vez que llegabas a socio, ser un excelente jurista era lo prioritario.

La llegada de la crisis entre 2007 y 2008 fue un punto de inflexión en las firmas, al igual que para el resto de sectores. Desaparecieron clientes y áreas de especialización muy rentables, los clientes ajustaron sus partidas presupuestarias destinadas a servicios jurídicos y nacieron nuevas firmas que con infraestructuras más pequeñas daban las mismas prestaciones a unos precios más competitivos. La época de las vacas gordas en la que los clientes llegaban solos y no había límite en las horas de trabajo se acercaba a su fin y empezaba otra en la que se ponía en valor la importancia de la gestión, del management, algo normal desde hacía mucho tiempo en cualquier otro sector. 

La digitalización del sector

No se habían recuperado los despachos de la resaca de la crisis cuando llega la ola de la digitalización. La incorporación de la tecnología como canal de prestación de servicios jurídicos y herramienta de trabajo para el abogado supone para los despachos tener que adentrarse en la transformación digital, de la que no se ha librado ningún sector. 

La mayoría de los despachos de abogados al presentar un modelo de management menos maduro que otros sectores, han tenido que asumir un mayor esfuerzo para afrontar todos estos cambios pero también les brinda la oportunidad para evolucionar hacia modelos organizacionales más acordes a los tiempos que corren.

En la nueva era de la complejidad toca “iterar” y “sprintar”

La incorporación de la tecnología al desarrollo del negocio de la abogacía presenta varios frentes en los que muchos despachos están ya trabajando (y otros no deberían tardar en empezar a hacerlo): surgimiento de numerosas iniciativas dentro del paraguas de legaltech, crecimiento de despachos de consumidores como Arriaga, Legalitas o Reclamador que basa buena parte de su trabajo en plataformas tecnológicas, aparición  en el mercado internacional de firmas disruptivas como Axiom o Riverview, evolución de las asesorías jurídicas de grandes compañías a modelos organizacionales agile, … 

Las firmas, al igual que el resto de compañías, necesitan rehacer sus estructuras para convertirse en organizaciones versátiles y sobrevivir en este nuevo contexto VUCA, un contexto complejo que requiere proactividad constante, mucha clarividencia y visión, acciones incompatibles para organizaciones con jerarquías inflexibles, departamentos silos y en los que la falta de trasparencia y el control de las personas es moneda común.

Desde la perspectiva de personas se mencionan a continuación algunas lineas de actuación para afrontar con éxito todos estos cambios y evolucionar hacia nuevos modelos organizacionales. 

Desarrollo de habilidades

  • Capacitación tecnológica. Formar a abogados y abogadas para desarrollar su vertiente STEM y que integren la tecnología en su aproximación al cliente y en la manera de trabajar.
  • Desarrollo de habilidades de management. Para ser un profesional de la abogacía ya no vale solo con tener unas excelentes conocimientos técnicos, sino también saber usarlos como un estratega, ser un líder que influya e inspire a su equipo, un impulsor de la productividad que busque la eficiencia y un manager global que esté preparado para trabajar con equipos multiculturales o deslocalizados.

Nuevas formas de trabajo 

  • Trabajo flexible. La cultura del presencialismo hay que abandonarla, la tecnología permite a profesiones como la de la abogacía, prestar sus servicios desde cualquier localización sin que afecte a la calidad, proporcionando flexibilidad al profesional para organizar su tiempo para que pueda armonizarlo con otras facetas de su vida independientemente de su genero y por tanto facilitando en la carrera la igualdad de genero.
  • Configuración del espacio. En linea con lo antes comentado, las nuevas formas de trabajo impulsadas por la tecnología hacen obsoletas las configuraciones clásicas de los espacios de trabajo requiriendo espacios abiertos, intercambiables y que puedan ser compartidos, ¡menos metros cuadrados pero mejor aprovechados!.
  • Agilidad. La llegada del Agilismo al ejercicio de la abogacía es algo todavía muy incipiente pero que, como en otros servicios profesionales, puede ser perfectamente compatible. Scrum, Lean, Kanban son herramientas que fomentan la eficiencia, la versatilidad y sobre todo potencian la orientación al cliente, aspectos todos fundamentales en el ejercicio de la nueva abogacía. 

Empoderamiento de los equipos internos. De Backoffice a Business Partner

El poco arraigo que ha tenido la cultura del management en los despachos y especialmente en la etapa de desarrollo profesional de un buen número de socios en muchas firmas ha llevado a que estos vuelvan su mirada hacia sus departamentos de controlling, desarrollo de negocio, recursos humanos o IT, al necesitarlos imperiosamente para afrontar los retos que ahora tienen por delante y de los que se han hablado antes.

Reconfiguración de la carrera profesional y de los planteamientos organizacionales

  • ¿Es el up or out necesario?. Este sistema, arraigado en el desarrollo de carrera en la abogacía, necesita ser revisado. Si el futuro pasa por organizaciones más líquidas en las que sus profesionales desempeñen diferentes roles, en las que la jerarquía tal como la hemos entendido hasta ahora dejará de tener sentido y en las que se necesita diversidad para saber adaptarse, ¿por qué forzar a ir por un único camino?. 
  • Nuevos roles. Se abre un mundo de posibilidades: roles internos se posicionan ahora junto al abogado para diseñar la estrategia de negocio y trabajar juntos para el cliente, abogados que son tecnólogos, paralegales que asumen parte de la prestación del servicio, departamentos de gestión del conocimiento que se convierten en departamentos de I+D+I, …

Nuevas aproximaciones en la estrategia de reclutamiento

  • Menos expediente académico y más habilidades. Cada vez son más las organizaciones que no solo no consideran el expediente académico sino que en muchos casos ni siquiera la titulación universitaria es un requisito. Las nuevas aproximaciones de reclutamiento ponen todo su foco en las habilidades.
  • Estrategia de employer branding. Es histórica la vinculación de los despachos a la universidad y en concreto a las facultades de derecho para entre otras cosas incorporar en sus filas recién titulados. Desde hace unos años encuestas realizadas en universidades reflejan que los estudiantes del grado derecho no tienen entre sus preferencias trabajar en una firma de abogados, ocupando las primeras posiciones compañías como Google o Netflix. La experiencia del empleado (proyecto) empieza a ser más relevante que el puesto a desempeñar (ser socio), ¡hay que tomar nota!. 

Comunicación interna y cultura organizacional

  • Convivencia generacional. Un despacho de abogados es una excelente muestra  de la  representación generacional en las compañías, estando cada generación asociada a determinadas categorías: socios generación x y baby boomers, millenials en las categorías intermedias y centenialls en las categorías más juniors. En el nuevo ecosistema digital al que están abocadas todas las organizaciones, incluidos los despachos, los más junior tienen desarrolladas habilidades clave que los socios no tienen y por el contrario los socios tienen un knowhow que no poseen los más junior. Dado que todos juntos van a empezar a explorar una era en la que todo es nuevo desarrollar estrategias que fomenten la convivencia generacional es fundamental. 
  • Comunicación interna. La transparencia y la comunicación constante es otra de las palancas de los nuevos modelos organizacionales. Es necesario tener una estrategia de comunicación interna, alineada con la acciones de comunicación externa, que refuerce la cultura de la firma, sus valores y sus señas de identidad y que sea omnical y multidireccional. ¡Vivimos en los tiempos de la información!.

Nacho Escobar Quintana

Consultor RRHH / Agile Coach

Este artículo es uno de los capítulos del ebook editado por Lawyerpress en julio de 2019

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